1、计划就是6W3H，即
What（要把什么做成什么样）When（什么时候完成）Where（在哪里做）Who（谁负责，谁参与？）Why（为什么这样做？）Which（除了那样做，还有哪些做法？）How（怎么做？）Howmany（要做到什么程度？）Howmuch（有多少费用、预算？）2、组织就是如何在内部客户（员工）与外部客户（消费者）都满意的前提下进行人力资源管理以实现计划，包括：
为团队分配任务量为个人分配具体任务为任务分配类别与负责人为负责人分配下属与授权3、领导这是管理中最有技术含量的部分，可谓企业管理中的核心竞争力。从空间上说，领导者的管理水平可按等级分为如下几类：
Lv1，指令型领导，直接布置任务，告诉下属要做什么，并随时监督；Lv2，合作型领导，由领导者制定目标，下属来不拘手段地实现目标；Lv3，教练型领导，在合作型的基础上，为下属提供咨询与资源帮助，并激发潜能；Lv3+，授权型领导，Lv3的升级版，践行Lv3的自然产物，做到这层，领导者就可以直接把共同协商出的目标委派给下属，让下属自发地完成目标，然后自己去打高尔夫了，不定期协助与抽查即可。从时间上说，Lv1——>Lv4又恰恰是一次完整的领导全过程。在管理一个团队时，开始一定是没有自主性的权威管理（指令），接着，随着团队成员的不断成熟，以合作的方式引导他共同发展出团队的目标，让其自主选择如何达成目标（合作）；然后，让团队成员自己定目标，而团队管理者则扮演支持者的角色（教练）；最后，直接协商出目标，完全委派给团队成员。
4、控制监督、比较、修正。具体说，也就是时刻监测组织的实际执行是否偏离了计划（监督），及具体偏差所在（比较），然后，将组织与执行拉回正轨（修正）。
假设1：你学习管理学是为了找个好工作进而应用在工作中
答：学习管理学贵专。和所有知识一样，管理知识也分为两种：一般规律、特殊知识。下面是我做培训的时候对这两者的关系的梳理。
因为最终的目标是应用,所以我建议是从自己的专业或者志向出发，寻找-个切入点，把管理学从学术的高塔上落到地上。在你初步有了目标之后,深度就远比广度重要了，举例来说与其研究管理学不如研究营销管理,研究营销管理不如研究渠道管理,研究渠道管理不如研究分销管理。在有限的精力下,在互联网时代无穷的信息海洋中,你对于某项工作理解得更具体,执行效率更高要有意义得多,这种人也是做为HR做喜欢的人之一-(你在入职之初就大量地节约了HR的培训精力)。
假设2:你对管理学已经有了一定的了解,希望把海量的信息,梳理出脉络
答:面对这种情况你有3种武器,1.逻辑之矛;2.常识之盾;3.思维导图
我的建议是从管理先驱开始,按逻辑逐渐建立你的结构,按常识删减及处理矛盾
示例如下:
诚如德鲁克所言，管理的本质不在于知，而在于行;验证管理的有效性也不在于其逻辑，而在于结果。上述这些，已是完整的管理学系统学习了；
更多的，则在于通过日复一日的刻意练习与微小改进将框架与企业无缝对接。
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